Главная \ Блог \ #коучинг \ РАСХЕРАЧИНГ !!! Это про бизнес коучинг..

РАСХЕРАЧИНГ !!! Это про бизнес коучинг..

РАСХЕРАЧИНГ !!! Это про бизнес коучинг..

Расхерачинг..

Считайте что это термин в коучинг-консультировании, который ввел я, Юрий Блинов. Да, звучит не очень то интеллигентно, а для кого то звучит вызывающе и негигиенично.. Зато про бизнес, про приложение усилий, чтобы иметь отличные бизнес-результаты.. Вообщем «зеленым» и чрезмерно «экологичным» точно мимо, остальным – отличная методология создания эффективных Планов Действий для изменения бизнес-процессов с целью достижения бизнес результатов.

Это мой не первый опыт «расхерачинга», но это точно первый опыт, когда «расхерачинг» стал отработанной технологией создания настоящих действенных Планов Действий / Action Plan, способных не просто помочь изменить бизнес результат, но и План, который точно будет выполнен.

Почему я так уверен? Вы ведь согласны, что если Вы лично верите в цели, если эти цели поддерживаются Вашими действиям, а действия основаны на Ваших убеждениях и ценностях, то и двигаться в достижении целей Вы будете с меньшим внутренним сопротивлением. А если Вы к тому же еще и мотивированы и имеете все необходимые ресурсы, то дело сделано! Ваш план будет реализован! Остается лишь сделать этот план не просто жизнеспособным, но и полноценным, чтобы каждый из пунктов действительно привел к результату, а не был просто формальным действием ради «так правильно».

Далее технология, которую я рекомендую применять руководителям, чьи подчиненные разрабатывают и реализовывают собственные планы изменений, а так же бизнес консультантам и коучам, которые помогают бизнесу.

  1. Все начинается с признания проблемы, что в бизнесе, компании или отделе необходимы изменения и четкие маркеры почему эти изменения нужны. Например, не выполняются плановые или бюджетные показатели, не достигаются ключевые показатели KPI или отдел слабо (плохо) управляется, а бизнес результаты стихийны и не зависят (или слабо зависят) от работы руководителя.

Опишите проблему письменно. Так сформируется четкий запрос с минимумом эмоций. Кто это должен сделать? Тот руководитель, чей подчиненный нуждается в изменениях. Ну (или высший пилотаж менеджмента), - Вы это делаете сами про себя и сами для себя.

  1. Далее, необходимо точно выявить проблемные зоны. Как принято говорить в консалтинге – точки роста или потенциалы. Для этого идеально пригласить консультанта со стороны. Он проведет анализ 360 и еще всякого рода анализ и аудит процессов.
    Я опишу это на примере проекта по повышению эффективности и результативности работы отдела продаж одного из дилерских автомобильных холдингов. В анализ входит: анализ планирования, организации бизнес процессов (это меня интересует в первую очередь) и прочей деятельности отдела, далее анализ мотивации (здесь имеется в виду с одной стороны система оплаты труда, как она построена и от чего зависит, а с другой стороны как руководители всех уровней мотивируют персонал с точки зрения выявления мотивационных факторов и управляя ими), далее анализ системы контроля. То есть фактически анализ построен по управленческому циклу и по функциям управления. С точки зрения применяемых инструментов – это анализ KPI и различных бизнес показателей в привязке к процессам, анализ регламентов и прочих документов (как описано) и как фактически делают сотрудники (для этого наблюдение и интервью), кроме того исследования Тайный покупатель и прослушка телефонных коммуникаций. Если вернуться к интервью персонала, то у меня есть специально разработанные опросники, как письменные (анкеты), так и устные. Интервью встречное, то есть я опрашиваю все категории сотрудников отдела и задаю вопросы по всем сферам и областям деятельности отдела и конкретных функциональных единиц. Так же тестирую сотрудников по тесту Риччи Мартина, это на определение мотивационных факторов и по методологии Адизеса на определение формулы поведенческого типа PAEI.
    В итоге, от 3 до 7 дней и проблемные зоны выявлены и ранжированы.
  2. Готовлю презентацию с результатами анализа с выявленными потенциалами и рекомендациями. Но рекомендации не показываю, - рано!
  3. На презентации результатов всегда: ЗАКАЗЧИК, РУКОВОДИТЕЛЬ по которому делался анализ и Я. Могут ли быть другие участники, - могут! Все зависит от целей. Важно то, что я предварительно инструктирую всех участников процесса подведения итогов. Главное, - быть эмоционально сдержанными и нейтральными. Не наезжать на того, кто «под прицелом» анализа, не ругать и не делать никаких выводов.

По итогам задаю вопрос тому РУКОВОДИТЕЛЮ, чей отдел подвергся анализу, согласен ли он с результатами анализа? И предупреждаю, что не нужно оправдываться и защищаться. Признать факт – это 30% успеха в будущих изменениях.
Если этот руководитель «НЕ СОГЛАСЕН», - отрабатываю возражения исключительно с логической точки зрения и фактов.

Если этот руководитель «СОГЛАСЕН», - на этом ставим точку. Точку, чтобы приступить к следующей главе.

  1. Следующая глава, - создание Плана Действий. Конечно, его можно создать силами консультанта. Он скорее всего будет точным и полноценным, но такой План обречен на провал. Редко, когда вне директивных структур четко реализуют придуманное кем-то. Чаще такие Action Plan подвержены критике, сопротивлению и в итоге провалу.
    Поэтому я предлагаю План Действий создать самому РУКОВОДИТЕЛЮ того, отдела, который подлежал анализу и должен в итоге измениться. В План должны войти только те пункты, которые действительно приведут к изменению того, что нужно изменить согласно проведенного анализа. Сам РУКОВОДИТЕЛЬ, который составляет План и далее будет воплощать в жизнь, должен в него искренне верить, - только тогда он будет биться за каждый его пункт. И в итоге за конечный результат.
    Итак, у нашего РУКОВОДИТЕЛЯ отдела продаж 7 дней на подготовку Плана действий.
  2. План Действий готов и назначается встреча по его презентации и «расхерачингу».
    Участники все те же.. ЗАКАЗЧИК, консультант и тот самый РУКОВОДИТЕЛЬ, который сотворил сей План.
    Сначала задача внимательно выслушать План. Регламент примерно следующий: целевые показатели и сроки их достижения, основные блоки плана и основные статьи (строки) плана. Далее детализация, то есть подробно каждый пункт. Все слушают. Не комментируют, не оспаривают. При необходимости задают исключительно уточняющие вопросы. Задача понять всю картину, понять как мыслит тот самый РУКОВОДИТЕЛЬ и увидеть, если угодно – прочувствовать на сколько верит сам составитель Плана в каждый из пунктов и верит, что он сможет его реализовать. Сможет, даже если будут барьеры. Барьеры внутренние и внешние.

Как только презентация завершена, делается кофе-пауза, минут на 15. Подумать.

  1. Ну а теперь главное действие! Начинаем «расхерачинг». Каждый пункт, который по мнению консультанта или ЗАКАЗЧИКА «странный», не искренний, непонятный, сомнительный или вряд ли может быть реализован.. или в него не верит сам создатель (но написал «потому что так принято») подлежит «расхерачингу». Мы просим разъяснить его подробнее: Что он включает? Как будет проходить? Какой ожидается результат? Точно ли он сможет привести к планируемым бизнес результатам? Какие могут возникнуть трудности при реализации? Кто или Что может помешать? На что готов пойти, чтобы его выполнить? На сколько этот пункт важен? Если ли ресурсы для его реализации? От кого еще зависит его выполнение? Как он может повлиять на него? И т.д. Задача задавать столько вопросов, чтобы тот самый создатель Плана крепко задумался! Чтобы сам себе ответил честно «что именно даст результат и точно будет сделано». Сделано в силу веры, в силу собственных ценностей и установок.
    Так же я позволяю быть вообще резким. Например сказать: «Не верю! В этот пункт не верю! Докажи, что он нужен!!!»
    То есть задача не разрушить План, а убрать шелуху, которой прикрываются многие, оставить только реальные к реализации пункты, в которые верит сам создатель и они же должны позволить выполнить те бизнес цели, которые изначально стоят перед отделом или компанией.
  2. Итоговый План действий имеет поля с контрольными точками. Контроль выполняет сам за собой тот самый РУКОВОДИТЕЛЬ – создатель.. План помогает идти к целям, План помогает достигать.
  3. ЗАКАЗЧИК должен каждые 2-3 недели приглашать того самого РУКОВОДИТЕЛЯ отчитаться о выполнении. Здесь я прошу выступить с функцией контроля, быть ментором, наставником, но не критиком!
  4. Спустя месяц, устраиваем «Расхерачинг – 2». Берем План действий. И повторяем процедуру, но с поправками на своевременно выполненные и не выполненные пункты. При необходимости корректируем План, но доказывая необходимость корректировок в стиле п.7.

Вот что значит расхерачинг в коучинг-консультировании.
Если нужна будет помощь, - обращайтесь. Научу, подскажу или проведу в Вашей компании.

Фото настоящие. Именно с «расхерачинга».

Не согласны? Пишите в комментариях. Обсудим.

Комментарии

Комментариев пока нет

Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий.
Я согласен(на) на обработку моих персональных данных. Подробнее

управление продажами, развивающие практики для ТОП-менеджеров

Телефон: